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Gestion de portefeuille : 7 manières d'être agile !

Établir le portefeuille de projets de l'année à venir, c'est l'exercice périlleux récurrent auquel sont soumises les Directions Informatiques chaque fin d'année avec pour objectif de définir une roadmap des projets de l'année à venir. Sans forcément remettre en cause la nécessité de réaliser ce travail hautement prédictif, nous vous apportons quelques astuces pour être plus agile dans la manière de l'établir et l'animer.

Utilisez la valeur métier !

Classiquement, quand on établit un portefeuille projets, on se base sur le quoi (l'objectif du projet), le combien (un budget) et le quand (pour quelle échéance). Viendra plus tard le comment (staffing des équipes). Et pourtant, est-ce sur ces critères que va se faire la priorité ? Non. L'importance que l'on donne à un projet par rapport à un autre relève plutôt de la valeur qu'apporte le projet. Cette valeur est souvent exprimée à l'oral de manière subjective, mais n'apparaît que trop rarement comme un critère de pilotage alors qu'elle est essentielle.

Tout comme on le fait pour des User Stories en définissant une Valeur Métier, il paraît primordial de définir cette valeur pour un projet. Non seulement cette métrique est utilisée pour la priorisation, mais en plus il sera possible de mesurer sa progression sur une année, facteur de motivation pour les équipes qui réalisent et les équipes métiers.

Estimer collectivement le budget alloué aux projets

L'estimation d'un budget réalisée par un expert est-elle plus juste que celle réalisée par un groupe novice ? Eh bien non d'après des études statistiques (La sagesse des foules). Une estimation collective s'avère plus précise et sa détermination sera généralement plus rapide. Comment s'y prendre ? En s'inspirant du planning poker par exemple. On choisit un projet étalon, c’est-à-dire qu'on maîtrise assez bien, et dont on connaît le budget (projet terminé par exemple). Ensuite, projet après projet, on effectue la comparaison par rapport à ce projet : y a-t-il plus de choses à réaliser, le projet est-il plus complexe techniquement… et chacun estime un budget pour le projet, puis on calcule la moyenne et on retient celle-ci comme budget. Une fois tous les projets passés, on effectue une rapide passe sur l'ensemble pour s'assurer de la cohérence globale. Si cette technique d'estimation peut paraître simple, elle reste terriblement efficace et surtout : le budget a été établi en totale collaboration.

Prioriser les projets en ateliers collaboratifs

Tous les projets ont leur importance pour leur demandeur et la définition de la priorité d'un projet relève parfois plus d'un avis subjectif que d'une décision objective et partagée. L'agilité amène à prioriser les projets les uns par rapport aux autres, et à construire ce classement en toute transparence et de manière collaborative. La démarche consiste donc dans un premier temps à identifier l'ensemble des projets candidats et définir leur(s) objectif(s) afin que tous les participants aient une bonne compréhension des projets. Ensuite, plusieurs techniques permettent de les prioriser : on peut utiliser des cartes de planning poker pour définir une valeur métier et/ou une complexité, il est également possible de définir des critères objectifs de priorisation et de noter chaque projet sur ces différents critères, de faire apparaître les contraintes temporelles… Le but étant à la fin de l'atelier d'avoir une liste de projets priorisés, établie à l'aide des différents responsables métiers et informatiques. La priorisation est ainsi comprise et partagée par tous.

Et les projets techniques ?

Dans un portefeuille projets, il y a les projets qui apportent de la valeur pour l'entreprise et ses clients, des projets réglementaires qui, s'ils apportent peu de valeur n'en demeurent pas moins obligatoires, et les projets techniques qui ont pour vocation de gérer l'obsolescence du système d'information. Ces projets n'apportent aucune valeur métier, alors comment les adresser ? D'abord en définissant collectivement chaque année une enveloppe budgétaire pour maintenir à jour le système d'information. Ensuite en gérant l'obsolescence par opportunité quand c'est possible : traiter le retard technique à travers un projet métier plutôt qu'un projet purement technique, le but étant toujours d'apporter de la valeur au client final. Enfin, une autre piste consiste à tendre vers une architecture SI durable, qui limite les dépendances et permet d'accepter facilement le changement. Car être agile, c'est justement mettre en place les moyens pour permettre le changement !

Piloter le portefeuille en continu

Qui peut affirmer que la roadmap définie en début d'année sera suivie à la lettre jusqu'en décembre ?  Mieux vaut être objectif et se dire qu'il va y avoir des changements par rapport à cette feuille de route, et qu'il va falloir s'adapter.  Animer un portefeuille projet avec agilité, c'est revoir la priorisation des projets régulièrement et permettre les changements. Il s'agit donc de prévoir une instance régulière dont l'objectif sera de revoir la priorité des projets à venir et présenter les nouveaux projets pour les inclure dans la roadmap.

Et si vous utilisiez un Kanban ?

Le Kanban est un formidable outil de communication qui offre une gestion simple de l'activité. Gérer un portefeuille de projets en Kanban, c'est partager de manière visuelle la situation des projets (à faire, en cours, en production pour rester simple) et limiter le nombre de projets en cours par rapport à la capacité à faire de l'équipe. C'est une première étape ! Ensuite, on peut aller plus loin en définissant plus de couloirs (en étude, en recette, en homologation…), plusieurs lignes pour définir des équipes, en affichant les problèmes… Le Kanban offre une vision simple et complète du portefeuille projets à un instant T, et constitue un outil de communication efficace.

Adoptez l'amélioration continue

Et si, avant de définir une nouvelle roadmap, on faisait un bilan de celle de l'année précédente en comparant le plan qui avait été défini avec celui qui a réellement été réalisé ? L'objectif n'est pas de se lamenter sur ce qui aurait dû être fait et qui n'a pas été réalisé, ou pire sur les dépassements de budget. Non, l'objectif est de regarder objectivement ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, et d'apprendre de ces expériences pour mieux se projeter dans l'avenir. Ce mécanisme d'inspection est essentiel à l'agilité. Ces instances doivent permettre d'identifier des actions d'amélioration qui seront menées en cours d'année suivante, et qui peuvent même faire l'objet de projets à part entière !